Масштабирование
Менеджмент
Ольга Печеницына
19 Марта 2021

Что нужно контролировать, чтобы не завалить бизнес?

Как не «стоять над душой» у сотрудника и получать высокий результат

Контроль – один из важнейших инструментов управления наравне с планированием, организацией и мотивацией. Если хотя бы один из этих элементов западает, система не может функционировать должным образом. Практика показывает, что наиболее часто в реалиях российского рынка проблемы возникают с функцией контроля. Всё дело в том, что контроль нередко путают с дисциплиной.

Представьте себе ситуацию: по итогу месяца собственник получает отчёт о работе отдела продаж и обнаруживает резкое снижение показателей. Первая реакция – значит, мало работают! Срочно ввести пропускную систему и строго фиксировать время прихода и ухода сотрудников. А ещё каждые два часа проверять, кто чем занимается. Вот это не имеет практически ничего общего с настоящим контролем. Это вопрос дисциплины и соблюдения сотрудниками внутреннего распорядка. Тогда что же подразумевается под контролем?

Если говорить сухим языком теории, контроль – это сравнение факта с планом и, в случае расхождения, дальнейшие действия по его устранению. Контроль условно можно разделить на три составляющих:

1. Контроль действий – что сотрудники делают и делают ли вообще.

2. Контроль технологии – как они это делают, согласованы ли их действия с регламентом и целями компании.

3. Контроль результата – продукт их деятельности, анализ ключевых показателей.

Чтобы правильно поставить контроль в организации, собственнику необходимо в первую очередь обращать внимание на главный показатель (главную статистику).

Каждая организация делится на отделения, и в каждом отделении свой главный показатель. Он включает в себя несколько других промежуточных показателей, так называемых «подстатистик». Возьмём для примера отдел снабжения, где главный показатель – наличие товара на складе. Собственнику важно видеть остаток по товару, есть ли по нему «обсыхание». При этом ему не обязательно касаться промежуточных показателей, которые отдел снабжения контролирует самостоятельно: наличие просроченных заявок отдела продаж, отклонение от цены, от поставщика, есть ли отсрочки и т.д.

Для каждой должности в компании нужно прописать чёткие инструкции и определить конечный продукт конкретного сотрудника. Тогда контроль превратится в чёткую отлаженную систему, а сотрудники научаться брать на себя ответственность.

Роль главного показателя – демонстрировать (показывать) собственнику истинное положение дел. Для этого в компании должна быть выстроена панель управления. Нет какой-либо единой формы данной панели, она индивидуальна для каждого собственника. Но обязательным условиям является её наглядность. Это могут быть графики, диаграммы, на которых чётко отображена главная статистика по каждому из отделений. Чтобы в случае западания одного из показателей, собственник мог чётко увидеть, на что именно ему стоит обратить внимание.

Допустим, у собственника есть пять филиалов. Он открывает отчёт, видит главную статистику и понимает, что в одном из филиалов показатели гораздо ниже, чем в других четырёх. Что он может сделать? Опросить руководителей и сотрудников, отвечающих за данный показатель, в этих четырёх филиалах и выявить успешные действия, позволяющие им добиваться высокого результата. Затем точно так же опросить сотрудников «западающего» филиала, чтобы понять, где именно была допущена ошибка и с помощью отработанных на других точках успешных действий исправить её.

Возьмём более конкретный пример – отдел продаж. Главный показатель – общая сумма продаж. При этом на контроле у руководителя отдела находятся такие подстатистики, как процент наценки, валовая прибыль. Если собственник, глядя на график, замечает, что главный показатель – сумма продаж – резко упал, с помощью панели управления он может отследить причину снижения результата. Допустим, процент наценки, согласно плану, составляет 35%, а один из сотрудников снижает её до 25%. Соответственно, страдает и главный показатель. Причина найдена – вопрос решён.

Помимо удобной панели управления, в компании должна быть выстроена эффективная организующая схема, согласно которой определяются зоны ответственности каждого отдела и каждого отельного сотрудника в нём. Для этого необходимо для каждой должности в компании прописать чёткие инструкции и определить конечный продукт конкретного сотрудника. Тогда контроль превратится в чёткую отлаженную систему, а сотрудники научаться брать на себя ответственность.



Автор статьи
Ольга Печеницына

Директор Trust Consulting, эксперт академии по вопросам контроля и управления персоналом на основе статистик